O pré-mortem inverte a lógica da análise de risco. O executivo Haroldo Augusto Filho, especializado em gestão de conflitos e estruturação de soluções corporativas, descreve a técnica como uma das formas mais eficazes de revelar objeções que ninguém teria coragem de levantar. Em vez de perguntar o que pode dar errado, pergunta-se o que deu errado.
A ideia foi proposta pelo psicólogo Gary Klein e ganhou espaço em empresas que tomam decisões de alto custo, como investimentos, aquisições e lançamentos. O exercício leva menos de uma hora e muda a dinâmica de grupos acostumados a aprovar projetos por inércia. Ao longo deste artigo, entenda como ele funciona e por que funciona.
O que é o pré-mortem?
No pré-mortem, a equipe que está prestes a aprovar uma decisão recebe uma instrução simples: imaginar que já se passou um ano e que o projeto fracassou de forma clara. Cada participante escreve, individualmente e em poucos minutos, as razões que explicariam esse fracasso. Depois, as razões são lidas e discutidas pelo grupo.
A diferença em relação à análise de risco tradicional parece pequena, mas é decisiva. Perguntar o que pode dar errado convida a respostas genéricas e cautelosas; afirmar que algo deu errado libera a imaginação para causas concretas. Sob essa perspectiva, Haroldo Augusto Filho sinaliza que o exercício transforma a crítica em tarefa, e não em ato de oposição.
Por que a técnica revela o que as reuniões escondem?
Reuniões de aprovação têm uma dinâmica conhecida. Quem propôs o projeto está comprometido com ele, a liderança já sinalizou apoio, e levantar objeções parece deslealdade ou pessimismo. As dúvidas existem, mas ficam guardadas, e o grupo chega a um consenso que esconde mais do que revela. Ninguém mente; todos apenas se calam.
O pré-mortem altera esse ambiente porque legitima a crítica: apontar razões de fracasso passa a ser exatamente o que se espera de cada um. Uma pesquisa clássica sobre o que os autores chamaram de retrospectiva prospectiva indicou que imaginar um evento como já ocorrido aumenta em cerca de trinta por cento a capacidade de identificar suas causas.
Como conduzir o exercício?
Haroldo Augusto Filho detalha uma sequência simples. Primeiro, a decisão é apresentada como se já tivesse sido tomada. Depois, cada participante escreve sozinho suas razões de fracasso, sem conversar, para evitar que a opinião dos mais graduados contamine as demais. Por fim, as razões são lidas uma a uma, começando por quem ocupa a posição hierárquica mais baixa.
A etapa final transforma a lista em ação. As razões mais plausíveis são agrupadas, e o grupo decide, para cada uma, se o risco justifica ajustar o plano, monitorar algum indicador ou simplesmente aceitar a possibilidade. O projeto pode seguir adiante, mas agora com os pontos frágeis mapeados e responsáveis definidos para acompanhá-los.
Cuidados para que o exercício não vire sabotagem
Mal conduzido, o pré-mortem pode servir para enterrar projetos legítimos. Quem já era contra a proposta aproveita a ocasião para listar todas as objeções possíveis, e o grupo confunde quantidade de riscos com gravidade. Por isso, o exercício precisa deixar claro desde o início que o objetivo é melhorar a decisão, e não revisar se ela deve existir.
Outro cuidado é proteger quem levanta riscos incômodos. Se a pessoa que apontou o problema mais sério for tratada como pessimista na reunião seguinte, ninguém repetirá o gesto. O valor da técnica depende de que a crítica feita no exercício seja vista como contribuição, e lembrada assim quando o projeto avançar.
Decidir melhor sem decidir mais devagar
Uma objeção comum é que o exercício atrasa decisões. Na prática, ele ocupa menos de uma hora e pode evitar meses de correções depois que o problema aparece. O tempo investido antes da aprovação é pequeno diante do custo de descobrir, já em execução, uma falha que alguém na sala tinha percebido e não disse.
Mais do que uma técnica, o pré-mortem expressa uma postura diante das decisões: aceitar que o fracasso é possível e tratá-lo como informação antes que ele aconteça. Em linhas gerais, Haroldo Augusto Filho sustenta que empresas dispostas a imaginar o próprio erro estão mais preparadas para evitá-lo, porque dão voz a quem enxerga o que os demais preferem não ver.
